معرفی کتاب

معرفی کتاب، از خوب به عالی

بحران‌هایی را در نظر بگیرید که ناخواسته زندگی و کسب و ‌کار ما را تحت تاثیر قرار می‌دهند. هیچ یک از ما نمی‌تواند پیچ‌وخم‌هایی که در زندگی‌مان وجود‌ خواهد داشت را با قطعیت پیش‌بینی کند. هیچ قطعیتی در زندگی وجود ندارد و آینده نامعلوم است. این نه خوب است نه بد؛ تنها وجود دارد: مثل جاذبه، اما مشکل اصلی باقی می‌ماند؛ اینکه حتی با این وجود، چگونه می‌توانیم بر سرنوشت خود چیره شویم؟

کتاب Great by choice که توسط جیم کالینز و مورتن هنسن به نگارش درآمده‌است، به این موضوع مهم می‌پردازد که چرا بعضی از شرکت‌ها با وجود همه‌ی بحران‌ها، باز هم جهش می‌کنند؟

پروژه تحقیقاتی این کتاب در سال ۲۰۰۲در اوج بی ثباتی اقتصادی آمریکا و سقوط بازار سهام و تبع آن، فروپاشی اقتصادیآغاز شده‌است.

در هنگام دست و پنجه نرم کردن با رویداد‌های پرآشوب، در زمان تاثیر پذیرفتن از نیرو‌هایی بزرگ و به سرعت پیش رونده که برای ما نه قابل پیش‌بینی است و نه قابل کنترل هستند، چه چیزی موجب می‌شود آن‌هایی که عملکرد فوق‌العاده خوبی دارند از آن‌هایی که ضعیف یا بد تر عمل کرده‌اند متمایز شوند؟

 

کتاب از خوب به عالی معرفی کتاب کار آفرینی بندا لب

 

فصل اول، رشد با وجود قطعیت نداشتن

پروژه تحقیقاتی نه ساله‌ی این کتاب در سال ۲۰۰۲ آغاز شده‌است. زمانی که آمریکا به اشتباه خود درباره حق ثبات، امنیت و ثروت پی‌برد؛ بازار سهامی که مدت‌ها در حال رشد و تلقی بود، فروپاشید. مازاد بودجه‌ی دولت به کسری بدل شد. حملات تروریستی ۱۱ سپتامبر، مردم را در همه جا وحشت زده و خشمگین کرد و به دنبال آن جنگ اتفاق افتاد. در عین حال تغییرات فن‌آورانه و رقابت جهانی در سراسر دنیا به پیشرفت بی وقفه و مختل کننده‌ی خود ادامه داد.

همه‌‌ی این‌ها باعث می‌شود تا یک سوال ساده مطرح شود: چه چیزی موجب می‌شود تا برخی شرکت‌ها در شرایط قطعیت نداشتن و حتی هرج و مرج، رشد کنند، اما دیگران نمی‌توانند؟

برخی شرکت‌ها و رهبران، چنین دنیایی را فوق‌العاده خوب هدایت می‌کنند. آن‌ها ‌نه تنها واکنش نشان می‌دهند؛ بلکه خلق می‌کنند. نه تنها دوام می‌آورند؛ بلکه موفق می‌شوند. نه تنها موفق‌ می‌شوند؛ بلکه رشد نیز می‌کنند. آن‌ها بنگاه‌های بزرگی را ایجاد می‌کنند که پایدار باقی می‌مانند.

بر همگان مشخص است که هرج‌و‌مرج، قطعیت نداشتن و بی‌ثباتی خوب نیست؛ یعنی شرکت‌ها، رهبران، سازمان‌ها و جوامع در چنین شرایطی رشد نمی‌کنند. ولی باز بعضی شرکت‌های هستند که در هر شرایطی رشد می‌کنند.

در این کتاب، مطالعه‌ بر روی رهبران در محیطی غیر متعارف، مانند انجام آزمایشی در زمینه‌ی علوم رفتاری یا استفاده از یک سانتریفیوژ آزمایشگاهی انجام گرفته‌است: یعنی رهبران را در محیطی غیر متعارف قرار می‌دهند تا تفاوت‌های آشکار میان افراد عالی و متوسط مشخص شود. مطالعه‌ی ما به بررسی این موضوع می‌پردازد که در محیط‌هایی که این تفاوت‌ها در معرض دید قرار گرفته و بزرگ‌تر نشان داده‌ می‌شوند، چگونه نمونه‌های واقعا عالی از آن‌هایی که خوب هستند، متمایز خواهند شد.

افسانه‌ی رایج: رهبران موفق در یک دنیای پر تلاطم، افرادی دوراندیش، جسور و ریسک طلب هستند.

یافته‌ی مخالف: بهترین رهبرانی که در این کتاب مورد مطالعه قرار گرفته‌اند، توانایی دوراندیشی را برای آینده نداشته‌اند. آن‌ها آنچه را نتیجه بخش بوده مشاهده می‌کرده‌اند، به چرایی نتیجه بخش بودن آن پی می‌برده‌اند و بر اساس بنیان‌های اثبات شده عمل می‌کرده‌اند. آن‌ها ریسک پذیر تر، جسورتر، دوراندیش‌تر و خلاق‌تر از مقیاس نبوده‌اند، بلکه منضبط‌تر، تجربه‌گراتر و بدگمان‌تر بوده‌اند.

افسانه‌ی رایج: دنیایی مملو از تهدید، افراد چست و چالاک را ترجیح می‌دهد؛ باید سریع باشید در غیر این‌صورت نابود می‌شوید.

یافته‌ی مخالف: رهبران شرکت‌های موفق تر، دریافته‌اند که چه موقع سرعت بگیرند و چه موقع نگیرند. این ایده که رهبری در یک دنیای پر‌سرعت همیشه مستلزم گرفتن تصمیمات سریع و اقدامات سریع است، راه خوبی برای نابودی‌ است.

افسانه رایج: آنچه شرکت‌های برتر را در دنیایی به سرعت پیش رونده، غیر قطعی و پر هرج‌ومرج متمایز می‌کند، نوآوری است.

یافته‌‌های مخالف: شواهد نشان داده‌است، که شرکت‌های برتر، لزوما نوآورتر از شرکت‌های طرف مقایسه نیستند و در برخی موارد غافلگیر‌کننده، نمونه‌های برتر نوآوری کمتری نیز داشته‌اند. بر خلاف انتظار نوآوری به خودی‌خود برگ برنده‌ نیست، بلکه توانایی مقیاس کردن نوآوری مهم‌ترین است، یعنی آمیختن خلاقیت با انضباط!

افسانه رایج: بنگاه‌های بزرگ با موفقیت در حد ۱۰ برابر صنعت مشابه، بسیار خوش شانس‌تر هستند.

یافته‌ای مخالف: شرکت‌های موفق عموما شانس بیش‌تری نسبت به شرکت‌های مقیاس نداشتند. هر دو گروه به میزان مشابهی شانس داشتند. موضوع بسیار مهم داشتن یا نداشتن شانس نیست، بلکه این است که با شانسی که به دست می‌آورید چه خواهید کرد.

اپل یکی از تحسین برانگیزترین رویدادهای بازگشت به اوج را در طول تاریخ تجربه کرده‌است. لنز تحقیقات این کتاب بر تضاد ماکروسافت در برابر اپل، بر دهه‌ی ۸۰یا ۹۰ متمرکز شده‌است. زمانی که ماکروسافت پیروزی بزرگی بدست آورده‌بود اپل تقریبا خود را نابود کرد. اگر کسی در دسامبر ۱۹۸۰ سهام اپل را خریداری و تا پایان سال ۲۰۰۲ حفظ می‌کرد، سرمایه‌گذاری او درنهایت ۸۰ درصد افت می‌کرد. این درحالی است که تحت مدیریت استیوجابز در چند سال بعد ظهور مجدد و حیرت‌انگیز اپل همگان را شگفت زده کرد.

یک نکته در اینجا بسیار مهم است: شرکت‌ها واقعا در طول زمان تغییر‌ می‌کنند و از شرکت‌های برتر به شرکت‌های ضعیف تر و برعکس تبدیل می‌شوند. تغییر از خوب به عالی همیشه امکان‌پذیر است.

پیتردراکر اندیشمند تاثیر‌گذار حوزه‌ی مدیریت اعتقاد دارد:

«بهترین و حتی شاید تنها راه برای پیش‌بینی آینده، خلق آن است.»

فصل دوم، شرکت‌های برتر

پیروزی در انتظار کسی است که به همه چیز فکر کرده باشد؛ مردم این را شانس می‌نامند. شکست برای کسی که از قبل احتیاط لازم را به عمل نیاورده‌باشد، قطعی است؛این بدشانسی نامیده می‌شود.

رهبران شرکت‌های برتر خلاق‌تر، دوراندیش‌تر، پرجاذبه‌تر، بلندپروازانه‌تر،‌خوش‌شانس‌تر، بی‌باک‌تر نیستند. آن‌ها برای انجام اقدامات بزرگ و بی‌باکانه‌تر آماده‌تر نیستند. به عبارت روشن، نمی‌گوییم که رهبران شرکت‌های برتر فاقد جذابیت، بلندپروازی زیاد و یا شجاعت برای انجام قمار‌های بزرگ بودند. آن‌ها همه‌ی این خصوصیات را نشان داده‌اند و مقیاس‌های کمتر موفق نیز همینطور بوده‌اند. پس رهبران این شرکت‌های برتر چگونه خود را متمایز کرده‌اند؟

این رهبران درک‌ می‌کنند که با نداشتن قطعیت مداوم روبرو هستند و نمی‌توانند ابعاد قابل توجهی از جهان پیرامون خود را کنترل کنند و پیش‌بینی دقیقی از آن داشته‌باشند. از طرف دیگر، این ایده را نیز نمیپذیرند که نیرو‌های خارج از کنترل یا رویداد‌های تصادفی نتایج کار‌ آن‌ها را تعیین کنند. آن‌ها مسئولیت کامل سرنوشت خود را می‌پذیرند.

 

کتاب از خوب به عالی معرفی کتاب کار آفرینی بندا لب

 

رهبران شرکت‌های برتر با سه نوع از رفتار‌های محوری به این ایده جان می‌بخشند:

انظباط متعصبانه، خلاقیت تجربی و بدگمانی سازنده. آنچه به این سه رفتار محوری جان می‌بخشد، نیروی انگیزه‌بخش اساسی با عنوان بلندپروازی است. انظباط متعصبانه، شرکت‌ها را در مسیر خود حفظ می‌کند، خلاقیت تجربی آن‌ها را پویا نگه می‌دارد، بدگمانی سازنده سرزندگی آن‌ها را حفظ می‌کند و بلندپروازی به آن‌ها انگیزه‌ای خارق‌العاده می‌دهد.

انظباط در اصل به‌معنای ثبات در عمل است. ثبات در ارزش‌ها، ثبات در اهداف درازمدت، ثبات در استاندارد‌های عملکردی، ثبات در شیوه‌ها، ثبات در طول زمان. انظباط به معنای اندازه‌گیری یا سنجش نیست. انظباط به معنای رعایت سلسله مراتب یا پایبندی به مقررات اداری نیست، انظباط واقعی مستلزم داشتن استقلال فکری است تا زیر بار فشارها برای دنباله‌روی از روش‌هایی نرویم که با ارزش‌ها، استاندارد‌های عملکردی و آرمان‌های درازمدت ما ناسازگارند. از نظر یک رهبر برتر، تنها شکل مشروع انضباط، انضباط شخصی است؛ یعنی داشتن اراده‌ی درونی برای انجام هرآنچه لازم است، صرف‌نظر از اینکه چقدر سخت و دشوار باشد تا نتیجه‌ی عالی به دست آید.

رهبران شرکت‌های برتر، کاملا پیگیر و سرسخت هستند؛ حتی وسواس تمرکز دارند و در تمرکز برخواسته‌های خود انعطاف‌ناپذیرند. آن‌ها به رویدادها واکنش احساسی نشان نمی‌دهند، در برابر عوام تسلیم نمی‌شوند یا فرصت‌های وسوسه انگیز اما نامربوط را نمی‌پذیرند. آن‌ها از پشتکار فراوانی برخوردارند، در رابطه با استاندارد‌های خود سرسخت و استوارند، اما با وجود این به حد کافی منضبط هستند تا از حد خود فراتر نروند. مدیران عامل این شرکت‌ها، نه تنها منضبط هستند بلکه متعصب نیز هستند.

رهبران این شرکت‌های برتر، در بهترین مفهوم سنت‌گریز بودند. آن‌ها با ارزش‌ها، اهداف درازمدت و استاندارد‌های سخت‌گیرانه در عملکرد شروع می‌کردند و انضباط متعصبانه‌ای برای پایبندی به آن‌ها داشتند. اگر این موضوع نیازمند منحرف شدن آن‌ها از رفتار عادی و طبیعی بود، می‌پذیرفتند. اجازه نمیدادند فشار‌های بیرونی یا حتی هنجارهای اجتماعی آن‌ها را از مسیرشان خارج کند. در محیطی غیرقطعی و بی‌گذشت، دنباله روی از حماقت مردم راه خوبی برای نابودی است.

هرب کلهر مدیر عامل هواپیمایی ساوت‌وست می‌گوید:« من می‌توانم در یک چیز با شما شرط ببندم. اینکه من تنها رییس شرکت هواپیمایی در آمریکا هستم که ساعت دو صبح با یک کلاه گل‌دار و شال گردن خزدار و یک لباس بنفش به آشیانه‌ی تعمیر و نگه‌داری هواپیماهای شرکت خود می‌رود.»

او در ساخت هواپیمایی ساوت‌وست علاقه دیوانه‌واری نشان می‌داد، هرگز در خواسته‌اش برای تبدیل ساوت‌وست به بهترین شرکت‌ هواپیمایی کم هزینه و پر انرژی و برنده‌ی هر مبارزه با رقبایش، آرام و قرار نداشت. کلهر در سال ۱۹۸۷ این طور توضیح می‌دهد:« من در اوقات فراغت خود کار می‌کنم. در هفت روز هفته معمولا تا ۸ یا ۹ شب کار می‌کنم، سپس قبل از خواب به خواندن هزاران کتابی که در خانه‌ام پراکنده است می‌پردازم، تا پیشرفتی حاصل کنم.»

خلاقیت تجربی

پژوهش‌های روانشناسی اجتماعی نشان می‌دهد که در شرایط قطعیت نداشتن، بیش‌تر مردم برای یافتن سرنخ‌های ابتدایی به دیگران( شخصیت‌های مرجع، افراد هم‌تراز، هنجار‌های گروهی) نگاه می‌کنند. در مقابل، رهبران شرکت‌های برتر در زمان مواجه‌شدن با قطعیت نداشتن برای تعیین، نه به خرد متعارف توجهی دارند، نه نگاه می کنند که دیگران چه کاری انجام می‌دهند و نه به آنچه دانشمندان و کارشناسان توصیه می‌کنند، توجهی نشان می‌دهند. آن‌ها در درجه‌ی اول به شواهد تجربی روی‌می‌آورند.

طراحی سایت توسط تژوال